海底捞是怎样起家的？

本文摘要：一本《海底捞你学会》点燃了整个商界，连小米也曾把海底捞当作自学对象。海底捞有一个很得意的哲学：把员工当人。 海底捞是传统企业里把“团队 ，产品第二”做 的公司。“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才不会确实幸福地工作，用心去行事。”海底捞是如何起家的？张勇是这么指出的…… 张勇：海底捞是这样起家的！ 服务就是差异化 我18岁入工厂，沦为拖拉机厂的一名电焊工人，下班几年后实在无趣，就在街边摆起了四张桌子，开始买麻辣烫。

一本《海底捞你学会》点燃了整个商界，连小米也曾把海底捞当作自学对象。海底捞有一个很得意的哲学：把员工当人。

海底捞是传统企业里把“团队 ，产品第二”做 的公司。“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才不会确实幸福地工作，用心去行事。”海底捞是如何起家的？张勇是这么指出的…… 张勇：海底捞是这样起家的！　　服务就是差异化　　我18岁入工厂，沦为拖拉机厂的一名电焊工人，下班几年后实在无趣，就在街边摆起了四张桌子，开始买麻辣烫。　　这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞头家火锅城在四川简阳月开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。

　　那时我连炒料都会，不得已卖本书，左手拿书，右手炒料，就这样边油炸边学，可想而知，这样做到出来的火锅味道很一般，所以想存活下去不能态度好点，客人要什么速度赶快，有什么不失望多赔笑脸。　　因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都不愿来不吃，做到的很差客人也乐意教教我做到。我找到优质的服务需要填补味道上的严重不足，从此更为卖力，老大客人带上孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么必须，我都二话不说去拜托。

这样做到了几年之后，海底捞在简阳早已是家喻户晓。　　我做到火锅是无意间，但也算数歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差异并不大，因此服务就尤其更容易沦为竞争中的差异性手段。　　1999年，我要求将「海底捞」的牌子做外地去，海底捞走进简阳的 车站，选在了西安，因为西安那边有人不愿和海底捞合作。

　　但事与愿违，海底捞刚刚到西安头几个月都屡屡亏损，眼见就要把我们之前艰辛积累下来的老本缴个精光，危急关头，我冷静拒绝合伙人撤资，委托我为首过去的得力助手杨小丽全权负责，重回海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店竟然奇迹般地扭亏为盈。　　我这个人点子也较为专制，没「餐饮服务」的定见——什么能做到，什么无法做到。

只要顾客有市场需求，我们就做到。　　比如，早于几年被网友们热评的「火锅店内」，起因是我在召开时托了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！实质上这一形式自2003年就开始了：受到「非典」的影响，餐饮行业陷于低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线上升，往日宾客满座的火锅店显得冷冷清清。　　身兼西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店用餐，那可以给客人送上门去，她立刻就在报纸上公布了一条关于海底捞火锅店内的消息。

送来火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话马上敲个不时。　　为了车主便利，我们将传统的煤气罐替换为轻巧的电磁炉，前一天送餐，第二天再行去拿回电磁炉。

忘记这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的根本性创意展开了专题报道。　　服务好你的员工　　海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种聘用方式在很多人显然真是是匪夷所思。　　张勇：海底捞是这样起家的！　　餐饮业归属于劳动密集型行业，来用餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要秉持以人为本。

我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才不会确实幸福地工作，用心去行事，然后再行利用他们去传送海底捞的价值理念。比如说你可以和亲朋好友一起工作，大自然就很快乐，这种幸福的情绪对身边的人都是很不具感染力的。

　　海底捞为员工同住的房子全部是月住宅小区的两、三居室，且都会配有空调；考虑到路程太远不会影响员工睡觉，规定从小区步行到工作地点无法多达20分钟；还有专人负责管理保洁、为员工拆洗床单；公寓还配有了网际网路电脑；如果员工是夫妻，则考虑到给分开房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要赚到50万元人民币。　　为了鼓舞员工的工作积极性，公司每个月不会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母相赠几百元钱，这些农村的老人大多没养老保险，这笔钱就相等于给他们放保险了，他们因此也不会再三嘱咐自己的孩子在海底捞只想腊。　　此外，我们出资千万在四川简阳辟了一所同住学校，让员工的孩子免费上学。我们还成立了专项基金，每年不会拨给100万用作化疗员工和直系亲属的根本性疾病。

虽然这样的福利和员工鼓舞制度让海底捞的利润率大跌很多，但我实在这些钱花上得值当。　　重新加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内不会较为低，因为做生意太好了，显然过于累官了，三个月到一年之间有所减少，等过了一年就比较稳定了，能做店经理就十分平稳了。海底捞员工的薪酬水平在行业内归属于中端偏上，但有很完备的晋升机制，层层拔擢，这才是 更有他们的。

　　绝大多数管理人员还包括店长、经理都就是指内部拔擢上来的。我们不会告诉他刚刚进去的员工，你只要只想腊，我们一定会拔擢你，这是我们的允诺。　　在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不低，但他们一样渴求获得一份有前途的工作，期望和城市居民一样舒适度体面地生活，他们也不愿为追赶梦想而希望，用双手改变命运。

　　我要让他们坚信：通过海底捞这个平台，是需要协助他们去构建这个梦想的。只要个人尼克希望，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

　　我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不有可能允诺让所有的顾客都失望，只要做让大多数顾客失望，那就充足了。我们不会邀一些谜样嘉宾去店里用餐，以此对服务员展开考核。

　　我看见有的餐厅训练服务员，微笑要遮住八颗牙齿，嘴里垫着六根筷子训练，我说道这不是大笑啊，真是比大哭还难过，他们脸上笨拙的笑容，并不是发自内心的。海底捞从不做到这类规定，激情+满足感=幸福，这两条都符合了，员工大自然就不会幸福，并把这种情绪带回工作之中。　　海底捞的章法　　海底捞的员工有很多级别，有合格、杰出、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要腊得好，就可以渐渐取得晋升。

海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有伞兵的。　　我们不会这样告诉他中层，前两天你还是一个民工，现在你做到店长了，甚至做到小区经理了，送给你配上了车。你转变了命运，现在你底下这些员工，他们还没转变，你的今天就是他们的明天。

你该不该把他们带上一起?将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很希望，因为他看见了自己的未来。　　海底捞提拔干部，我有一个最重要的原则是看这个人是不是与人为善。

　　海底捞是没专门的人力资源部的。　　我仍然实在人力资源部门是人为地分化出来的一个的组织；对公司的企业文化建设很有利。

说实话，人力资源的负责人不有可能理解每一个人的能力。一般来说，他们行事的原则是不得罪人。　　只不过每个企业都想要打造出一种尊重、准确的价值观和企业文化，但总是不会有一些异类，不尊重企业文化。

　　我实在一个好的 一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处置，这个就千差万别了，有些是很残暴的，必要褫夺他所有的东西。

我实在也不对，应当相互考虑到。但是这个问题一定是要处置，并且无法扯太久。　　管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地跨过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。

我实在这跟性格有关，有的人性格上就不过于擅于处置这种关系，总是有很多理由，比如说杨家员工啊，他的贡献啊，这样处置一起，就不会较为犹豫不决。　　我天然就缺少这种念旧的情感，没这种所谓道德上的压力。老婆说道我天生六亲不认。

不过海底捞很少用极端方式。大多数是撤职、训斥，罪了错误的员工以后还是有机会的。解聘人也不是常常腊的，做到老总的，能干一两次就差不多了。

我这么多年都没腊过一次。　　用服务相连人和信息　　提及海底捞，每个人都实在服务很好，我们能获得这么一个评价也十分不更容易。

像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，制成一个平台的模式，但是，我想要服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补足。　　换句话说，你可以仿真这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就不会构成一种很好的朋友关系，有一天你加班费的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉他你的亲戚——自己在加班费，钥匙由海底捞的小黄给你带上去，这样一来，我们和社区的联系就不会较为密切。

　　还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候认同是引四川菜，因为老公的胃口不会被老婆改建。　　如果他饮酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能反映出来，这些数据对未来的一些更加精准的服务不会有相当大的协助。很多人回答我，你经历了公司从小到大、人员扩展，是不是什么建议或者经验可以共享。　　说实话，我不告诉该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决问题很多解决不了的问题，我解决问题很差，有可能我的同行们也解决问题很差，不能说道大家都竭力了。

　　我在竭力做到的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我实在海底捞到今天主要还是幸运地，软要说有什么建议，就只想做到呗，别去东想西想的。因为有十个人去做到同一件事情的时候，总有九个人中途不会花心去做到别的事情，如果你认认真真把这一件事情作好， 后留下的就是你。

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